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Ich sage im ersten Gespräch, dass ich Ihre Firma kaufen will.
Ich sage jedem Inhaber vorher, dass ich seine Firma kaufen will.
Nicht nach zwei Jahren Zusammenarbeit. Nicht wenn die Zahlen stimmen. Im ersten Gespräch.
In meiner Branche gilt das als Fehler. Man baut Vertrauen auf, man liefert, man wartet auf den richtigen Moment. Dann kommt der Ansatz.
Das ist die höfliche Version einer Täuschung.
Ich mache es umgekehrt. Ich verkaufe eine Software, die den Umsatz des Inhabers steigert. Damit steigt der Wert seiner Firma. Und wenn er verkaufen will, bin ich der Käufer.
Der Inhaber weiß das ab Minute eins.
Der Einwand liegt auf der Hand: Dann sagt er doch nein.
Manche sagen nein. Die anderen bekommen etwas, das ihnen sonst niemand anbietet — einen Käufer, der ein Interesse daran hat, dass ihr Unternehmen vor dem Verkauf mehr wert wird, nicht weniger.
Was daraus folgt:
→
Wer sein Kaufinteresse verbirgt, verhandelt später gegen das Misstrauen, das er selbst erzeugt hat.
→
Ein Verkäufer, der die Absicht kennt, optimiert mit. Das ist billiger als jede Due Diligence.
→
Offenheit filtert früh. Die Gespräche, die nach dem ersten Satz enden, hätten ohnehin nicht funktioniert.
→
Der beste Zeitpunkt, über den Exit zu reden, ist der, an dem noch keiner ansteht.
Verdeckte Absichten sind kein Verhandlungsvorteil. Sie sind eine Wette darauf, dass der andere es nicht merkt.
Was wäre euer Gegenargument?
[01]
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Auf jeder Bühne erklärt jemand, wie wertvoll sein Scheitern war. Zwischen Erkennen und Handeln liegt der eigentliche Verlust.
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Ich sage im ersten Gespräch, dass ich Ihre Firma kaufen will.
Ich sage jedem Inhaber vorher, dass ich seine Firma kaufen will.
Nicht nach zwei Jahren Zusammenarbeit. Nicht wenn die Zahlen stimmen. Im ersten Gespräch.
In meiner Branche gilt das als Fehler. Man baut Vertrauen auf, man liefert, man wartet auf den richtigen Moment. Dann kommt der Ansatz.
Das ist die höfliche Version einer Täuschung.
Ich mache es umgekehrt. Ich verkaufe eine Software, die den Umsatz des Inhabers steigert. Damit steigt der Wert seiner Firma. Und wenn er verkaufen will, bin ich der Käufer.
Der Inhaber weiß das ab Minute eins.
Der Einwand liegt auf der Hand: Dann sagt er doch nein.
Manche sagen nein. Die anderen bekommen etwas, das ihnen sonst niemand anbietet — einen Käufer, der ein Interesse daran hat, dass ihr Unternehmen vor dem Verkauf mehr wert wird, nicht weniger.
Was daraus folgt:
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Wer sein Kaufinteresse verbirgt, verhandelt später gegen das Misstrauen, das er selbst erzeugt hat.
→
Ein Verkäufer, der die Absicht kennt, optimiert mit. Das ist billiger als jede Due Diligence.
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Offenheit filtert früh. Die Gespräche, die nach dem ersten Satz enden, hätten ohnehin nicht funktioniert.
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Der beste Zeitpunkt, über den Exit zu reden, ist der, an dem noch keiner ansteht.
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Ich sage im ersten Gespräch, dass ich Ihre Firma kaufen will.
Ich sage jedem Inhaber vorher, dass ich seine Firma kaufen will.
Nicht nach zwei Jahren Zusammenarbeit. Nicht wenn die Zahlen stimmen. Im ersten Gespräch.
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Das ist die höfliche Version einer Täuschung.
Ich mache es umgekehrt. Ich verkaufe eine Software, die den Umsatz des Inhabers steigert. Damit steigt der Wert seiner Firma. Und wenn er verkaufen will, bin ich der Käufer.
Der Inhaber weiß das ab Minute eins.
Der Einwand liegt auf der Hand: Dann sagt er doch nein.
Manche sagen nein. Die anderen bekommen etwas, das ihnen sonst niemand anbietet — einen Käufer, der ein Interesse daran hat, dass ihr Unternehmen vor dem Verkauf mehr wert wird, nicht weniger.
Was daraus folgt:
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Wer sein Kaufinteresse verbirgt, verhandelt später gegen das Misstrauen, das er selbst erzeugt hat.
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Ein Verkäufer, der die Absicht kennt, optimiert mit. Das ist billiger als jede Due Diligence.
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Offenheit filtert früh. Die Gespräche, die nach dem ersten Satz enden, hätten ohnehin nicht funktioniert.
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Der beste Zeitpunkt, über den Exit zu reden, ist der, an dem noch keiner ansteht.
Verdeckte Absichten sind kein Verhandlungsvorteil. Sie sind eine Wette darauf, dass der andere es nicht merkt.
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